nota: este es un texto que me solicitaron desde la Universidad Politécnica de Valencia el año pasado para aparecer en la introducción de un libro sobre «Diseño Operativo»; debido a la demora en la publicación, los editores me autorizaron a publicarlo de manera independiente. Aviso: es un poco largo.

 

Los años 70s vieron la aparición del Design Management como una disciplina-puente que pretendía establecer por fin un idioma común para acercar el diseño a la empresa; fue el diseño el que dio el paso y los diseñadores se familiarizaron -escuelas mediante- con el marketing y la estrategia corporativa. No sería hasta los años 2000 cuando la gestión empresarial empezó a integrar de forma consistente conceptos relacionados con el diseño, vía Design Thinking.

El acierto del discurso del Design Management era que lograba reducir el riesgo en la toma de decisiones relacionadas con el diseño (partiendo de la base de que el diseño es creatividad y prospectiva y, por lo tanto, incertidumbre) y se incentivaba la inversión en diseño por parte de las empresas[1]. En cierta forma, se puede decir que el motivo de la popularidad del Design Thinking es el opuesto, ya que se trata de integrar en la gestión empresarial un nuevo proceso de toma de decisiones adaptado a los problemas ambiguos, propios de los sistemas complejos. En realidad, los problemas relacionados con la gestión siempre han sido ambiguos y las organizaciones y sus entornos siempre han sido complejas; la diferencia es que la tecnología de la información de la que disponemos hoy nos permite captar esta dificultad en toda su extensión.

El caso es que unos y otros, diseñadores y gestores, intercambian hoy asiduamente todo tipo de artefactos (herramientas y modelos, mapas, diagramas representando procesos y metodologías), con sugerentes títulos en inglés; se organizan cursos para aprender a utilizarlos, sesiones de co-creación para implementarlos, presentaciones para comunicarlos, y publicaciones (toolkits) para perpetuarlos. Los artefactos resultan visualmente atractivos, parecen fáciles de utilizar y sumamente versátiles. Su éxito ha dado lugar a toda una industria (¿o vice-versa?) y forman parte hoy de los conocimientos básicos de todo estudiante de toda escuela de gestión o escuela de diseño que se precie.

Es difícil decir si todo esto ha contribuido a la divulgación del diseño, o si la divulgación del diseño ha difundido este tipo de herramientas. Cabría además la duda de si estos nuevos artefactos hacen el diseño más operativo, es decir, le dan mayor capacidad de obrar o si por el contrario lo trivializan. Podría ser también que el encomiable intento por dominar estas herramientas nos lleve, paradojalmente, a una ineficiencia en el diseño. Como dice Marc Stickdorn, con notable vehemencia, en una de sus entrevistas recientes[2] “A customer journey map is not a f… deliverable” (“El customer journey no es el p… entregable”). Con esto, el editor y co-autor del famoso libro “Service Design Thinking”[3] quiere decir que el énfasis no tiene que estar en las herramientas per se sino en lo que se diseña a partir de éstas.

Por un lado le doy la razón a Stickdorn, porque veo con demasiada frecuencia que se da una importancia desmesurada a la fase de análisis en detrimento de la conclusión y la implementación del mismo, pero, por otro lado, creo que el tema de las herramientas es mucho más trascendente que esto.

Los nuevos artefactos del diseño

Hay que partir de la base que el diseño hoy raramente trata de objetos o signos aislados, sino de sistemas complejos. Aunque tratemos de un objeto en particular, el diseño hoy tiene en cuenta el ecosistema que lo rodea, lo define y lo condiciona, tal como describe Kimbell[4] en su famoso ejemplo del tostador. Si lo que diseñamos es un servicio, tomamos en consideración el sistema formado por personas, procesos y productos o “evidencias físicas”, como las llama Shostack[5], que se articulan a lo largo del tiempo que dura la prestación del servicio: desde los veinte minutos de un viaje en autobús a los varios años de una carrera universitaria[6].

Para entender los fundamentos de un sistema complejo, es bueno remitirse a la teoría de sistemas según la cual, éstos están formados por agentes independientes, que interactúan de manera no lineal, y cuyo conjunto es superior a la suma de sus partes; no existe un mando central que emita instrucciones a los agentes y cada comportamiento emergente provoca un resultado colectivo distinto (en términos de organización jerárquica, procesamiento de la información o dinámicas de cambio, evolución y aprendizaje) que solo puede interpretarse desde el sistema, no individualmente[7].

Ante estos contextos complejos, es útil valerse de artefactos visuales que ayuden a su comprensión y comunicación. En este sentido, el Design Thinking ha aportado una nueva visión que pone el énfasis en “la observación, la colaboración, el aprendizaje rápido, la visualización de ideas, el prototipado rápido y el análisis concurrente de los factores de gestión empresarial relacionados”, como lo define Lockwood[8]. Las herramientas desarrrolladas bajo este prisma, como por ejemplo el Business Model Generation Canvas de Osterwalder[9], tienen una mayor aceptación por parte del público que los modelos tradicionales y facilitan las intervenciones que se pretenden.

Todas las herramientas que podemos encontrar en las numerosas publicaciones, analógicas o digitales, existentes hoy en el mercado[10] cumplen, a mi entender, cuatro funciones principales:

  • Comprensión: la expresión “sense making”, en inglés, me parece más acertada, pero es de difícil traducción al español; se trata de comprender la totalidad del sistema complejo en el que el diseño va a “vivir”. Un sencillo mapeo, como por ejemplo un “customer journey”, desvela numerosos detalles que, si solo son pensados, o incluso explicados verbalmente, no se identifican con claridad. En la primera semana del curso de master de diseño de servicios, lanzo los estudiantes a la calle, sin mayores explicaciones, a observar una experiencia que luego tienen que mapear con herramientas que ellos mismos buscan y eligen. Su contrariedad inicial se ve ampliamente compensada por la gratificación que obtienen al trasladar sus observaciones al papel y darse cuenta, como diseñadores, de lo que esta visualización puede aportarles en cuanto a la profundidad de comprensión y el nivel de detalle del servicio analizado.
  • Análisis: una vez las observaciones pasadas al papel, se vuelven estáticas. Por enrevesadas que sean, como por ejemplo un mapa de ecosistema con el detalle de los flujos de valor como los de Den Ouden[11], podemos analizarlas y localizar en ellas las potenciales oportunidades de mejora o de transformación. Un caso muy evidente es el lienzo estratégico (strategy canvas) de Kim y Mauborgne[12] que intenta visualizar un espacio vacío entre las curvas que representan el comportamiento de organizaciones rivales frente a una serie de factores de competitividad antes identificados como relevantes en el sector; no todos los mapas son así de evidentes y, en un blueprint por ejemplo, las oportunidades reales (que no los fallos del sistema) se señalan en el mapa pero en realidad tampoco proceden del análisis de éste sino de la observación de la experiencia del servicio. Asimismo, los mapas nos permiten generar y visualizar diferentes escenarios y analizarlos también, en lo que viene a ser un prototipado sobre el papel (“paper prototyping”)[13].
  • Comunicación: los artefactos producidos a lo largo de todo el proceso tienen que facilitar una comunicación eficiente tanto de la situación de partida como de las soluciones elegidas y el porqué de las mismas. La comunicación se hace a todas partes interesadas (stakeholders) y hay que anticipar ocasionales resistencias: el pensamiento abstracto requiere una cierta práctica y la traslación de un plano a un concepto real y vice-versa se basa en una serie de convenciones que tienen que aprenderse. Siempre hay que respetar los tiempos de la audiencia y no asumir que todos estamos, como se dice en inglés, “en la misma página”. Reason, Lovlie y Brand[14] explican con detalle la importancia de implicar a personas clave de la organización en el proceso.

Los artefactos son pues puntos de apoyo en el recorrido del proyecto de diseño. Han mejorado mucho la forma de trabajar de los diseñadores, han permitido conceptualizar ideas más complejas y han abierto la puerta a la participación. ¿Pero son solo herramientas, o son también diseño? Liedtka y Ogilvy[15], por ejemplo, sostienen que los artefactos visuales de los que se vale el Design Thinking es lo que permite a las personas del ámbito de la gestión empresarial, que “solo saben de hojas de cálculo y estudios de mercado”, no solo entender sino suplir la «magia» del diseño, al facilitar la innovación sistemática. ¿Es ésta la función de las herramientas visuales?

Por qué necesitamos mapas

El paradigma económico está en transición: desde un sistema basado en bienes a uno basado en servicios[16]. Según el anterior paradigma, el valor se añade al bien durante la fase de creación y producción, y se realiza (o se extrae) en el momento de la transacción: cuando el bien cambia de manos (normalmente a cambio de dinero), su responsable da la labor por terminada y se olvida del consumidor[17].

En la nueva Lógica Dominante de Servicios (SDL por sus siglas en inglés), el valor se cogenera entre todos los actores involucrados puesto que cada servicio que utilizamos lleva implícito un conjunto de servicios y productos complementarios que son imprescindibles para que el servicio principal pueda usarse. Dicho conjunto es distinto al conjunto de suministros de un producto físico por el factor tiempo (o movimiento, como lo llaman Reason et al.14.

Lo que sigue no es sino una simplificación extrema, pero es útil para visualizar el problema de la complejidad de los servicios: para que un servicio funcione, todo tiene que suceder al mismo tiempo, o casi. Una imagen que utilizo con frecuencia es la de la grabación de un CD frente a un concierto: para grabar un CD, cada pista se obtiene por separado y puede repetirse hasta que suene bien; los ingenieros de sonido pueden mezclar las pistas hasta que logran exactamente lo que quieren; el diseño gráfico, la fotografía, la caja, la distribución, lo mismo: las operaciones suceden en cadena y, si hacemos abstracción de las limitaciones presupuestarias, se pueden posponer, alargar o repetir. En un directo, sin embargo, todo tiene que suceder a la vez: música, luces, sonido, vestuario, limpieza, seguridad, … Cada uno de estos servicios, a su vez, depende de otro conjunto de servicios más o menos próximos y consecutivos: para que el de la seguridad pueda hacer su trabajo una noche de estreno, tiene que contar a su vez con una serie de servicios: desde el transporte para llegar a la sala, hasta el teléfono móvil para comunicar las incidencias. Además del factor tiempo, también entra en juego un conjunto de componentes externos, algunos psicológicos, que rodean a los actores que participan en la generación y en el uso del servicio, como explica Bitner[18] en su teoría del serviscape (el lugar dónde a la vez se prestan y usan los servicios). El valor que percibe el usuario final, el asistente al concierto, depende de la conjunción de todos estos servicios accesorios; con que falle solamente uno de ellos, la experiencia puede pasar a ser desde desagradable hasta traumática.

Cada uno de estos conjuntos de servicios se pueden ver como “ecosistemas”: en un ecosistema, todos los actores interactúan entre sí, incluyendo el usuario final y, con ello, se transforma la visión diádica de un mercado compuesto por un ofertante y un demandante y se pasa a un concepto de mercado en el que todas las relaciones son multilaterales y sujetas a infinitas variaciones, puesto que el valor se cocrea entre todos los actores[19].

El otro cambio metodológico que hay que integrar en el análisis del contexto es el concepto de valor: el valor no es un término absoluto ni se determina endógenamente por parte del proveedor del servicio, sino que se define de forma personal (por el usuario) y fenomenológica (según la situación) por el beneficiario de dicho valor16.

Toda esta información es necesaria para interpretar el contexto en el que diseñamos, y los mapas sirven para trasladar a un lenguaje común y comprensible todas las informaciones dispersas y a menudo inconexas que tenemos que tener en cuenta. Los mapas son la evidencia de la investigación y del análisis, y su representación visual. ¿Sólo eso?

Mapear y diseñar

En diseño de servicios es importante investigar en dos ámbitos: el del usuario, por un lado, y el del proveedor del servicio por el otro.

En cuanto al usuario, necesitamos saber qué es lo que necesita o prefiere, pero también necesitamos saber qué es lo que sabe hacer, qué capacidades tiene: si el valor se cocrea entre el usuario y los actores que intervienen en la prestación del servicio, es importante poner encima de la mesa las capacidades del usuario para saber qué forma de participación vamos a proponerle. Un ejemplo muy sencillo sería el de un servicio de restauración: entre servir la comida en la mesa o solicitar que el usuario tome una bandeja y se sirva a sí mismo, hay una diferencia en cuanto a la contribución del usuario en la generación del valor del servicio. Pero si este servicio está dirigido a niños pequeños, tratamos de que su participación se adecue, en cada caso, a lo que saben hacer o a su estatura, por ejemplo. Además, querremos entender su forma de vida, sus círculos de amistades, sus itinerarios o su forma de vida para hacerlo más comprensible y grato. Para llevar a cabo esta investigación, el diseñador utiliza básicamente, pero no de forma exclusiva, técnicas de investigación contextual: observación, fly on the wall, shadowing, entrevistas empáticas, etc.

Para que las soluciones que se proponen sean factibles y viables, hay que investigar de igual manera al proveedor de los servicios (que suele ser el que contrata los servicios del diseñador): aquí, el diseñador querrá conocer la descripción básica de la organización mediante la definición del modelo de negocio, del entorno competitivo, de la cultura corporativa, de la cadena de suministro, etc. Además, será relevante para el diseñador analizar a fondo las partes interesadas de la empresa, los famosos stakeholders.

En cada una de estas áreas es necesario realizar, además de la investigación primaria (sobre el terreno), una investigación secundaria (desde el escritorio) que engloba desde estadísticas de todo tipo hasta revistas o monografías del sector y también artículos académicos de publicaciones especializadas, que son los que nos aportan la investigación puntera en la materia.

El acervo de artefactos visuales con el que contamos para plasmar la investigación es considerable, pero hay que saber, además, que los modelos pueden adaptarse o diseñarse ad-hoc según lo que mejor conviene al proyecto y a los actores que participan en la solución. Mi reciente experiencia con el diseño de una visualización de un modelo de Grönroos junto a mis estudiantes, ha resultado en una herramienta[20] muy interesante para la formación y que también intenta ofrecer una mayor operatividad del diseño de servicios en el entorno profesional. Los modelos “hackeados” no solo son útiles para el proyecto, sino que pueden acabar formando parte de la identidad del diseñador o la agencia.

Si bien la investigación nunca se da por completamente cerrada, las soluciones que van surgiendo se van validando de forma iterativa: se define una hipótesis, se prototipa, se prueba, y se itera hasta que el prototipo da un resultado satisfactorio según los parámetros previamente establecidos. En servicios, el prototipo final da lugar a una prueba piloto, que se refina a su vez antes de lanzarse al público. Los mapas, aquí, sirven para documentar el proceso: cada prototipo da lugar a una variación del blueprint, por ejemplo, y se anotan las versiones sucesivas para poder compararlas. Es importante tener este elemento de comunicación para poder hacer el seguimiento del proceso.

¿Cuándo sabemos que hemos dado con la buena solución? Para un sistema complejo en un entorno cambiante no hay buena solución sino, simplemente, una solución mejor que las demás. Lo que tardamos en alcanzarla y los medios que invertimos en el proceso dependerá de varios factores; entre ellos, el presupuesto. El presupuesto puede llegar a determinar el número de iteraciones, así como la naturaleza del prototipo: no es lo mismo trabajar para una multinacional financiera, que puede realizar una “maqueta” a escala 1:1 de una nueva oficina bancaria y contratar usuarios reales o actores, o para un bufete de abogados recién establecido, que se tendrá que conformar seguramente con un prototipo en papel y usuarios ficticios (familiares y amigos, en realidad).

La calidad del proceso tiene un impacto en la calidad de la solución, sin duda, pero hagamos lo que hagamos, vamos a llegar a una solución parcial, imperfecta y temporal; éstas se denominan en inglés “clumsy solutions”[21] (soluciones torpes, o raras) pero son la mejor conclusión a la que podemos llegar, en parte debido a la complejidad y en parte debido al factor tiempo y la evolución constante de todos los actores en juego. Esta aceptación del fracaso, o del fallo, forma parte de la lógica del diseño y es en buena parte el porqué del éxito del design thinking en los ámbitos de la gestión.

En la famosa nueva economía “globalizada, interconectada, etc.”, las soluciones también son forzosamente imperfectas y la lógica del diseño, que nos permite articular, sustentar y documentar estas «clumsy solutions«, ha encontrado una buena acogida. La gestión empresarial utiliza ahora los mismos mapas que el diseño, mientras que el diseño se acerca a la gestión a través de los mapas. Nos encontramos pues en un territorio compartido en el que utilizamos un vocabulario común, lo cual no quiere decir que en ambos casos se diseñe. ¿O sí?

En mi opinión, el diseño consiste en la elección del ángulo desde el que se identifica, se analiza y se destila la información: los datos que se buscan, los que se retienen y los que se filtran a cada paso del proceso de análisis, todo está condicionado desde el principio por los marcos institucionales a los que se refieren Vargo y Lusch en su 5º axioma.

Los marcos institucionales y su papel en el diseño

En su última revisión de la teoría de la Lógica Dominante de Servicios, Vargo y Lusch [22] incluyen un nuevo axioma, el 5º, según el cual «la cocreación de valor se coordina mediante instituciones generadas por los actores y arreglos institucionales». Los autores se refieren, por supuesto, no a las instituciones como organismos sino como «cosa establecida o fundada» o «colección metódica de los principios o elementos de una ciencia, de un arte, etc.» y pueden tomar la forma de “leyes, normas sociales informales, convenciones, como por ejemplo significados conceptuales y simbólicos, o cualquier otra forma de rúbrica que facilita la cognición, la comunicación y el juicio crítico (judgment).”

Los diseñadores utilizan dichos marcos institucionales (que pueden ser económicos, sociológicos y tecnológicos) para definir el conjunto de características que definen la solución elegida y la diferencian de otra. De esta forma, cada diseño va a resultar único (responde a una combinación única de marcos institucionales) y va a ocupar un espacio propio en el entorno competitivo en el que se encuentra.

En el campo de los servicios, Grönroos[23] explica esta diversidad a través de su modelo del service aumented offering[24], según el cual la oferta del servicio se puede dividir en tres grandes apartados: la oferta principal (core), que la define, los bienes y servicios facilitadores de la oferta principal (sin los cuales no se puede acceder a ésta) y los bienes y servicios diferenciadores (que distinguen a la oferta de la competencia y la hacen deseable). Las enésimas combinaciones posibles de todos los distintos elementos que forman cada una de las categorías, multiplicado por las enésimas combinaciones en la forma en que se prestan desde el punto de vista de la facilidad de acceso, la calidad de la interacción y el grado de participación del usuario en ellas, resultan en las múltiples variantes que vemos todos los días de servicios que, en esencia, son iguales: una cafetería es una cafetería, pero Starbucks es una cafetería única, así como la de la esquina también (aunque haya sido concebida por “silent designers”, como se los conoce en Gestión del Diseño…).

John Kolko[25], desde un plano estrictamente práctico de diseño de interacción, habla de los marcos conceptuales que, junto al sense making (la comprensión de la que he hablado antes), constituyen lo que él llama la «síntesis», que según él constituye la famosa «magia» del diseño. Yo me inclino más por la visión de Verganti[26] que preconizaba en su ya clásica teoría de la innovación generada por el diseño que las organizaciones excelentes en el campo del diseño lo son porque tienen la capacidad de establecer un marco ontológico propio, que anteponen a la mera interpretación de las expectativas de los usuarios.

Personalmente, veo al diseñador como un actor social eminentemente político que cambia el mundo con sus decisiones[27] y cuyos juicios impregnan todo el proceso, desde la formulación de la hipótesis, la investigación, la elección y el formato de las herramientas de análisis, hasta la solución. Además de ejercer esta selección subjetiva a la hora de diseñar, creo que el diseñador también refleja sus opciones culturales y sus juicios de valor en la fase de investigación, cuando determina lo que va a observar y cómo lo va a observar.

Leyendo sobre pensamiento de sistemas, encuentro en la metodología de “intervención sistemática” de Midgley[28] un eco directo al hilo argumental que vengo desarrollando. Según este autor, lo que para nosotros es diseño para él es “intervención”, es decir, “una acción deliberada emprendida por un agente para generar cambio”. Midgley defiende que la “observación”, la forma de ver la realidad, forma parte de la intervención porque no puede realizarse sin recurrir a los mismos marcos emocionales de interpretación y a los juicios de valor del agente que realiza la intervención. Esto concuerda con mi anterior afirmación sobre la investigación en el diseño. Además, Midgley introduce en su metodología la figura de los “límites”, que se serían el “punto de corte” que elegimos para definir lo que integramos y lo que dejamos de lado en la observación. En los sistemas complejos que el diseño de servicios trata, lo que decidimos mostrar y lo que no (bien sea porque lo consideramos irrelevantes o porque queda fuera del alcance de la investigación por restricciones presupuestarias o temporales), se concretaría en la selección de touchpoints que se muestran un customer journey, por ejemplo, o en qué estrato del blueprint decidimos poner el énfasis y mostrar con mayor detalle, o en qué actores, de entre los cientos que puede haber, elegimos mostrar en un ecosistema de servicios.

Partiendo de la base de que los mapas no pueden reflejar la realidad de manera exacta sin acabar siendo como el famoso «mapa del imperio» del cuento de Borges[29], siempre establecemos, de una manera u otra, y por la razón que sea, dichos límites.

La metodología que sugiere Midgley está compuesta por tres elementos: la intervención, la observación y los límites, y los tres están condicionados por los marcos de referencia y los juicios de valor del que los plantea. El autor sugiere que se expliciten los criterios utilizados, ya que, al hacerlo, podremos plantearnos nuevas preguntas sobre las formas de intervención y cuál tiene que ser el foco de la investigación. Trasladado al diseño, la declaración explícita de los marcos institucionales de los que hablan Vargo y Lusch pueden fomentar, parafraseando a Midgley, “una participación activa y crítica que permita una mayor transparencia en la intervención de diseño”.

Hacia dónde vamos

El papel del diseñador y su relación con las herramientas tiene mayor interés, si cabe, si miramos hacia adelante.

Kevin Kelly, el autor del visionario «New Rules for the New Economy«[30]  («Nuevas pautas para la nueva economía») publicado en 1998, destaca en su recién publicado libro «The inevitable«[31] la «cognificación» como uno de los factores ineludibles a tener en cuenta en el futuro. La «cognificación» infiere que todas las cosas hasta ahora inertes serán inteligentes porque estarán conectadas a la red, una red que abarcará «7 billones de mentes humanas, más trillones de transistores interconectados, más centenares de exabytes de datos en tiempo real, más las reacciones (feedback) en cadena de toda la civilización al completo». En un proceso inevitable de commodification (cosificación[32]) y gracias a la tecnología, el software de análisis de datos desarrollará todos los mapas que necesitamos para el diseño (blueprint, customer journey, o mapa de stakeholders, y los que se siguen desarrollando) y, captando selectivamente datos de lo que ahora llamamos Internet, realizarán modelizaciones de escenarios mediante inteligencia artificial. Si bien puede parecer alentadora la idea de disponer de un blueprint tan preciso, detallado para nuestro exacto usuario y continuamente actualizado, no deja de ser inquietante en un primer momento.

Flusser[33], dice que es importante que seamos nosotros los que programemos y no los programados; en el futuro que describe Kelly, esta dicotomía no existe y el valor de nuestro trabajo se define por la calidad de la colaboración que seamos capaces de establecer con las distintas formas de inteligencia artificial. En este supuesto, cobra mayor importancia si cabe el que el diseñador sea quien decida conscientemente los marcos institucionales que se integren a los algoritmos que resolverán lo que ahora nos parece tan difícil. Las soluciones que alcancemos con estas herramientas refinadas por la tecnología digital serán más perfectas de lo que pueden ser ahora, porque el procedimiento será más minucioso y se barajarán mucha más información en tiempo real, pero serán igual de «clumsy» porque los sistemas no dejarán de ser complejos ni los problemas ambiguos, y porque la investigación y la intervención no dejará de ser “temporal y local, incluso cuando los criterios [sean] ampliamente aceptados”, según Midgley.

 

Recapacitando: la naturaleza cocreativa y el aspecto intuitivo de los artefactos aportados por el Design Thinking no deben confundirse con banalidad o simplicidad. A pesar de su éxito en ambas esferas de actividad, su simple utilización mecánica no constituye el objetivo de la intervención de diseño o de gestión. La elección de dichos artefactos, además, y su misma definición, forma parte del proyecto de diseño y está condicionada por los mismos principios y criterios que aplicamos a la intervención que esperamos realizar. Con el tiempo, estos mapas y modelos que ahora rellenamos de pequeños post-its quedarán sustituidos por plataformas digitales con las que la toma de decisiones será mucho más rápida y precisa. No por ello el sistema será neutral y seguirá siendo imprescindible que el diseñador establezca de forma explícita los marcos conceptuales bajo los que decida enfocar su intervención. El diseño es un acto político trascendente que abarca, además de la recogida de información, la definición del problema, la resolución del mismo y su comunicación, la naturaleza, los límites y los criterios de uso de los mapas y herramientas que utiliza, cualquiera que sea su soporte. En ese escenario de futuro, ni tampoco ahora, el diseñador puede ceder las herramientas sin ceder la esencia misma de su intervención.

 

 

[1] El que esta consecuencia se verificase o no, es otro tema.

[2] https://www.youtube.com/watch?v=Y6Mn-d9QMxY

[3] Stickdorn, M., & Schneider, J. (. (2011). This is service design thinking: Basics–tools–cases. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc

[4] Kimbell, Lucy, 2010, From user-centred design to designing for service, ponencia presentada en la Conferencia del Design Management Institute, Londres, 2010 y más adelante recogida en el libro de 2014, «The Service Innovation Handbook, Action-oriented creative thinking toolkit for service organizations», BIS Publishers, NL

[5] Shostack, Lynn, 1977, Breaking Free from Product Marketing, Journal of Marketing, Vol. 41, No. 2 (Apr., 1977)

[6] Según Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, 68/1, 2004), la generación de valor en el caso del bien se realiza a lo largo de su uso en toda su vida útil y no en el momento de la transacción y pago del mismo y, por lo tanto, desde la óptica de la Lógica Dominante de Servicios, la diferencia prácticamente desaparece.

[7] Del curso: Introduction to Complexity, Sana Fe Institute online courses, lead instructor: Melanie Mitchell, verano 2015.

[8] Lockwood, T. editor, 2010, Design thinking, integrating innovation, customer experience and brand value, Allworth Press.

 [9] Osterwalder, A., Pigneur, Y., y Clark, T. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.

[10] El recopilatorio que más me impresionó en su día, la web de Roberta Tassi: http://www.servicedesigntools.org/, y el ultimo libro del que tengo noticia: Rob Curedale, 2016, Design Thinking Process and Methods Guide, Design Community College Inc.

[11] Elke den Ouden, 2012, Innovation Design Creating Value for People, Organizations and Society, Springer London

[12] Kim, W y Mauborgne, R., 2005, Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Review, Vol. 47, No. 3 Spring

[13] Dentro de la fase de análisis, mi punto de vista es que hay que incluir la evaluación de los modelos que diseñamos: el diseñador tiene que hacerse responsable de las soluciones que genera y para ello tiene que reflexionar y acordar con su cliente los criterios que se van a utilizar para juzgar el impacto del proyecto. Hace ya tiempo que la valoración de los intangibles se puede realizar con relativa facilidad y son aceptados en todos los ámbitos, y no hay ningún motivo objetivo para no incluir un cuadro de indicadores junto al último entregable del proyecto.

[14] Reason, B., Lovlie, L., y Brand, M., 2016, Service Design for Business, Wiley

[15] Liedtka, Jeanne y Ogilvie, Tim, 2011, “Designing for growth: a design thinking tool kit for managers”, Columbia University Press.

[16] Lusch, R. y Vargo, S., 2014, Service-Dominant Logic; premises, perspectives possibilities, Cambridge University Press o en los multiples artículos publicados sobre el mismo tema desde 2004.

[17] Naturalmente, hay una fase de transición entre uno y otro paradigma en la que el marketing desarrolla ampliamente el concepto del servicio al usuario como elemento de posicionamiento y diferenciación de la marca.

[18] Bitner, M.J. et al., 1992, The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees, Journal of Marketing, Vol. 56, No. 2

[19] Lusch, R. and Vargo, S., 2014, Service dominant logic, premises, perspectives, possibilities, Cambridge University Press

[20] Viladas, X., “The Service Offering Map as a service design tool” (pendiente de publicación)

[21] Kimbell, L. 2014, The Service Innovation Handbook, Action-oriented creative thinking toolkit for service organizations, BIS Publishers, NL

[22] Lusch, R. and Vargo, S., 2015, Institutions and axioms: an extension and update of service-dominant logic, Journal of the Academy of Marketing Science, junio.

[23] Grönroos, C., 2011, Service Management and Marketing: Customer Management in Service Competition, 3rd Edition, Wiley

[24] Esta visión expande la teoría del «service package» de Lovelock y Wirtz (2016, Services Marketing, World Scientific Publishing Co.), que a su vez se basa en la visión de los servicios como organismos «moleculares» de Shostack, 1977.

[25] Kolko, John, 2011, Unveiling the magic of design: the role of synthesis, Rotman Management Magazine Publication

[26] Verganti, R., 2009, Design Driven Innovation, Harvard Business Press

[27] Buchanan, R., 2015, Worlds in the Making: Design, Management, and the Reform of Organizational Culture, SHEJI Magazine #6, entre otros.

[28] Midgley, G. (2008). Systems Thinking, Complexity and the Philosophy of Science. Emergence: Complexity & Organization, 10(4), 55-73.

[29] Borges, Jorge Luis, 1946, Del rigor en la ciencia, cuento corto incluído en el libro “El Hacedor” varias ediciones.

[30] Kelly, K., 1998, New rules for the new economy. Ten radical strategies for a connected world, Penguin Books y también en http://kk.org/newrules/

[31] Kelly, K, 2016, The inevitable. Understanding the 12 technological forces that will shape our future, Penguin.com

[32] No sé si es la traducción exacta, pero en el contexto me parece la mejor.

[33] Flusser, V., 2002, Filosofía del diseño, Editorial Síntesis